La Tunisie, souvent qualifiée de « dragon africain », affiche un dynamisme économique reconnu par l’ensemble de la communauté internationale. Par une politique pragmatique et avant-gardiste, l’État tunisien assume pleinement les responsabilités d’un État moderne soucieux de fixer les grandes orientations politiques et économiques de la Tunisie de demain. Pour pérenniser cette dynamique porteuse, les autorités multiplient les initiatives afin de favoriser l’émergence d’une véritable culture de la prospective et de sensibiliser les différents opérateurs aux risques inhérents à toute gestion passive et réactive.
Plus spécifiquement, dans le secteur économique, la Tunisie manifeste son aptitude à miser sur les clefs les plus évoluées de la modernisation et à accéder à l’échelle des sociétés les plus engagées dans les enjeux de la mondialisation. La prospective s’applique à tous les secteurs où s’exerce la compétition mondiale. L’industrie et le commerce, certes, mais également l’éducation, la santé, l’agriculture, la sécurité nationale et d’autres.
Depuis sa création, l’Institut Tunisien des Etudes Stratégiques, véritable laboratoire d’idées exploratoires, participe activement à cette politique résolument ouverte vers l’avenir. A travers de multiples activités soulignant une ferme volonté de sonder et de construire le futur tunisien, l’Institut Tunisien des Études Stratégiques dessine des avenirs possibles, définit et analyse des marges de manœuvre et propose des stratégies et des variantes novatrices.
Au niveau des entreprises, en dépit d’une réactivité déjà mise en place à travers de nombreux programmes telle la politique de mise à niveau et la création d’organismes diffusant des techniques managériales modernes etc., la Tunisie doit s’attacher à diffuser la culture de la prospective et de l’anticipation caractérisant déjà le domaine public. Mis à part quelques grandes entreprises tunisiennes progressivement sensibilisées, le déficit est patent et profondément lié à notre culture : pourquoi anticiper puisque dans tous les cas de figure, en cas de profondes difficultés, l’État sera là ! Ce raisonnement, d’un autre siècle, relève d’une naïveté insolente. En effet, insidieusement, de profondes dynamiques vectrices de risques majeurs se dessinent progressivement. Allons-nous les subir comme de coutume ?
La phase de transition économique et l’ouverture du marché tunisien (zone de libre-échange depuis janvier 2008), dans un contexte de cloisonnement de notre marché par rapport au Maghreb, invitent à prendre la mesure des futurs défis et laissent une marge de plus en plus étroite pour les ajustements indispensables. Parallèlement, en dépit de l’ensemble des mesures prises par l’État pour sauvegarder l’économie tunisienne, mesures largement fondées sur des capacités de veille et d’anticipation (cellule de veille au sein de la Banque Centrale, Comité de suivi de la conjoncture économique, etc.), les vicissitudes induites par la crise financière mondiale risquent de fragiliser les positions de nos entreprises exportatrices et d’induire de profonds bouleversements. A titre illustratif, une crise touchant le secteur automobile à l’échelle mondiale ne manquera pas d’affecter les IME tunisiennes. Quid du textile ?
Par une diffusion de l’esprit d’anticipation au sein du secteur privé, la Tunisie se donnera une image attractive sous tous les plans en mesure d’élever son standard de perception dans le calcul des investisseurs et des opérateurs économiques étrangers (favoriser les IDE et ratings). Dans cette perspective, les outils de management de l’entreprise doivent inclure une nouvelle dimension : l’anticipation opérationnelle appliquée aux stratégies à moyen terme et à la gestion des crises. Le potentiel d’élite de la Tunisie doit être valorisé, reconnu et apprécié. Les entreprises tunisiennes doivent se positionner afin de relever les défis de l’avenir dans un contexte de plus en plus mouvant. Cela relève de notre responsabilité à tous, de la responsabilité du chef qui fixe le cap et assume ses responsabilités.
Dans ce contexte, l’anticipation est l’enjeu d’avenir des entreprises tunisiennes.
Les menaces risquant d’affecter une entreprise sont multiples, entremêlées (un incident touchant un secteur pouvant déstabiliser l’ensemble du système) polymorphes et transversales : OPA agressives, guerres concurrentielles, atteintes à l’image, évolutions de la réglementation et des normes, crises sociales, chocs financiers etc.
Dans un tel contexte de volatilité, le processus décisionnel et la conduite des affaires exigent une capacité grandissante d’évaluation des interdépendances qui peuvent exister entre l’entreprise et son environnement.
Sans vision d’avenir, aucune décision n’est envisageable. En effet, en l’absence d’éléments suffisants d’aide à la prise de décision, laquelle, en termes de stratégie d’entreprise signifie toujours une prise de risque, le danger est qu’il y ait mauvaise décision, voire encore plus fréquemment absence de décision tout simplement !
En effet, décider, c’est prendre le risque de se tromper. Nombreux sont ceux qui préfèrent attendre que les événements décident pour eux, plutôt que de choisir de peser significativement sur ce qui leur arrive et va leur arriver au risque d’engager leur responsabilité.
Ruptures technologiques, dérégulations en série, innovations incessantes et changements brusques ont brisé les barrières de nombreux sanctuaires : aujourd’hui, la prime est à l’anticipation et à la capacité d’apprentissage en continu. Il convient de dépasser la simple capacité d’adaptation pour devenir anticipateur.
En effet, avec la diversification des risques, les crises se multiplient et changent de nature : la crise plonge l’entreprise dans une incapacité à comprendre les événements et à y répondre. En situation de crise, plus le temps passe et plus l’entreprise voit se restreindre ses marges de manœuvre et s’accroître le coût de la crise (diffusion progressive d’un sentiment de « rien ne va plus »). En effet, toute crise étant un système qui se nourrit de lui-même, sans réaction adaptée, elle se poursuit et s’aggrave compte tenu de l’incapacité de l’entreprise à trouver une réponse adéquate face à un problème nouveau représentant une menace pour sa survie : la crise finit par prendre son autonomie. Il convient de se le rappeler : une crise peut être mortelle !
Dans ce cadre, pour un chef d’entreprise confronté quotidiennement à des gestions de crises amenées à se multiplier, il convient d’être en mesure d’identifier les crises (et les risques), de les apprécier et d’en mesurer l’intensité (les tenants et les aboutissants). Dans ce contexte, les outils d’anticipation s’avèrent précieux. En effet, débouchant sur un modèle causal de la crise spécifique à chaque entreprise, ils permettent de s’affranchir du flou inhérent aux effets induits (la crise est là mais l’on ne comprend pas ce qu’il y a derrière) : diagnostic de la crise, modèle explicatif et scénarios de sortie de crise permettent de limiter les pertes qui peuvent s’avérer catastrophiques si la crise est mal gérée car mal comprise (les dirigeants perdant leurs repères habituels et se trouvant dans de véritables impasses décisionnelles).
Anticiper, c’est donc se prémunir contre les impacts négatifs, c’est privilégier la réflexion en préparant avec le plus possible de précision une décision : c’est en cela que souvent la prospective est qualifiée de « réductrice de risques ».
Il est de coutume d’affirmer que pour éteindre un feu qui démarre, il faut un verre d’eau lors de la première minute, un seau au bout de cinq minutes et un camion de pompier après un quart d’heure. C’est pourquoi nous plaidons vivement pour la mise en place, au sein des entreprises tunisiennes, de cellules de veille et d’alerte (détection des germes), pouvant être également dénommées cellules de crise, afin de sensibiliser les dirigeants et les cadres à toutes situations constituant, compte tenu de leur montée en puissance, des menaces sérieuses à la performance de l’entreprise.
Convenons ensemble que l’équipe de crise doit être constituée bien avant que ne se déclenche tout incident et non l’inverse. Assumons nos responsabilités dans un monde de plus en plus instable : une crise anticipée peut s’avérer vectrice d’opportunités nouvelles et créer une dynamique porteuse et vertueuse.
En définitive, l’anticipation, c’est, certes des méthodes rigoureuses, mais c’est avant tout un état d’esprit, une méthode de travail, de nouvelles approches managériales incitant les entreprises tunisiennes à s’affranchir du poids du présent. Elle est particulièrement précieuse pour les entreprises se lançant dans de nouveaux projets (sortir de nouveaux produits, attaquer des projets, innover, se diversifier, etc.). Relativement aux entreprises qui sont positionnées de manière durable dans un créneau, qui sont peu innovantes, il s’agit alors d’optimiser le mode de travail des Hommes en leur octroyant les moyens, dans le cadre des décisions qu’ils prennent habituellement, de mieux cerner les risques mais également les opportunités liés à leur activité. Il ne s’agit donc pas de bouleverser les modes traditionnels de gestion mais d’optimiser et d’aménager afin d’accroître la rentabilité et la performance de ces entreprises. Les PME n’échappent pas à cette nouvelle réalité et nécessité : elles doivent être en mesure de se positionner sur des pôles de profit et non sur des pôles de coût : voilà l’optimisation !
Sans anticipation, toute entreprise, quelle que soit sa taille, hypothèque son avenir, sa compétitivité, ses performances, voire sa survie par une dilution de l’action dans la gestion quotidienne. Cessons de fuir nos responsabilités de dirigeants et de chefs en se reposant en cas de vicissitudes sur les épaules de l’État : l’avenir se construit, il ne doit pas être subi dans la torpeur : ouvrons les yeux sur cette nouvelle réalité et cessons de nous dérober !
Mehdi Taje
